Feedback over chirurgengedrag

360°-evaluatie houdt specialisten spiegel voor

Medisch specialisten in algemene ziekenhuizen en UMC’s zijn in het algemeen niet gewend om structureel feedback te krijgen over hun gedrag, behalve bij (ernstig) disfunctioneren. In het Leids Universitair Medisch Centrum (LUMC) zijn op de afdeling Heelkunde sinds een paar jaar de jaargesprekken ingevoerd, waarbij een dialoog over de persoonlijke ontwikkeling in vaktechnische kennis, vaardigheden, wetenschap en onderwijs centraal staat.

Er bleek echter daarnaast behoefte aan een instrument om het professionele gedrag en de houding in de dagelijkse praktijk op een gestructureerde manier in kaart te brengen en bespreekbaar te maken. Ook al omdat aios gedurende hun opleiding periodiek feedback krijgen over hun gedrag en houding. Dan is het natuurlijk wenselijk dat ook de opleidingsomgeving vertrouwd en vaardig is met reflectief handelen en het goede voorbeeld geeft.

In de zorgsector bestaat een dergelijk instrument nog niet of nauwelijks. Daarom startte het LUMC twee pilots met deze methode, die in het bedrijfsleven allang opgeld heeft gedaan.

Beeld en zelfbeeld
In de literatuur is een grote variatie aan 360°-evaluatiemodellen te vinden. Deze variatie heeft vooral betrekking op het aantal feedbackgevers, de methode om feedbackgevers te selecteren, wel of geen anonimiteit, feedbackitems, scoreschalen en de manier van terugkoppeling aan de feedbackontvanger. Er is echter geen model algemeen geaccepteerd als ‘gouden standaard’.^1-4

Er bleek echter daarnaast behoefte aan een instrument om het professionele gedrag en de houding in de dagelijkse praktijk op een gestructureerde manier in kaart te brengen en bespreekbaar te maken. Ook al omdat aios gedurende hun opleiding periodiek feedback krijgen over hun gedrag en houding. Dan is het natuurlijk wenselijk dat ook de opleidingsomgeving vertrouwd en vaardig is met reflectief handelen en het goede voorbeeld geeft.

In de zorgsector bestaat een dergelijk instrument nog niet of nauwelijks. Daarom startte het LUMC twee pilots met deze methode, die in het bedrijfsleven allang opgeld heeft gedaan.

Beeld en zelfbeeld
In de literatuur is een grote variatie aan 360°-evaluatiemodellen te vinden. Deze variatie heeft vooral betrekking op het aantal feedbackgevers, de methode om feedbackgevers te selecteren, wel of geen anonimiteit, feedbackitems, scoreschalen en de manier van terugkoppeling aan de feedbackontvanger. Er is echter geen model algemeen geaccepteerd als ‘gouden standaard’.^1-4

Bij de 360°-evaluatie geeft een aantal personen uit de werkomgeving feedback over een individu, die daarover terugkoppeling ontvangt al dan niet via een leidinggevende of mentor. Tevens vindt zelfreflectie door het individu plaats, waarmee ook inzichtelijk wordt of het zelfbeeld overeenkomt met het beeld dat anderen van betrokkene hebben. Drie grote studies hebben namelijk aangetoond dat zelfreflectie de neiging heeft positiever te zijn dan reflectie door anderen, specifiek bij minder functionerende medewerkers.^5-7

Pilots
In 2008 voerde het LUMC twee pilots uit. De eerste was bedoeld om feedbackgevers en chirurgen te laten wennen aan het instrument. Voorts was het belangrijk om ervaring op te doen voor de verdere ontwikkeling van het instrument, ervaringen te delen met niet-deelnemende chirurgen en om te kijken naar de logistieke consequenties. Voor deze pilot hadden zich zeven chirurgen aangemeld.

Aan de tweede pilot hebben alle andere chirurgen, inclusief het afdelingshoofd, deelgenomen.

Per chirurg zijn tien feedbackgevers geselecteerd (aios, verpleegkundigen, operatieassistenten, secretaresses en doktersassistenten) die feedback gaven over de competenties: creëren van vertrouwen, communicatieve vaardigheden, teamwerk/collegialiteit, toegankelijkheid en onderwijsvaardigheden.

Per afdeling wees de leidinggevende de feedbackgevers aan. De feedback werd buiten Heelkunde geautomatiseerd verwerkt tot een rapportage. Elke chirurg en de betreffende leidinggevende ontvingen het individuele feedbackrapport. Het rapport werd in de eerste pilot besproken in een apart evaluatiegesprek en in de tweede pilot meegenomen in het jaargesprek van begin 2009.

Geslaagd
Van de deelnemende chirurgen heeft 90 procent het feedbackformulier ten behoeve van de zelfevaluatie ingevuld. De gemiddelde responsrate van de feedbackgevers was per chirurg 75 procent. Het invullen van het formulier bleek gemiddeld 6 minuten te duren. Waar sprake was van de score ‘enige zorgen’ (score ‘grote zorgen’ is niet voorgekomen) is deze in vrijwel alle gevallen in het bijbehorende commentaarveld toegelicht. De resultaten per competentie van de tweede pilot zijn getotaliseerd en in percentages samengevat in de tabel. 

Hoewel dit instrument voor zowel chirurgen als feedbackgevers nieuw was en gewenning vergde, heeft niemand er negatief op gereageerd.

Na bespreking door het managementteam en de staf is geconcludeerd dat beide pilots, op basis van het verloop en de ervaringen van de deelnemers, geslaagd zijn en de afdeling Heelkunde het gebruik van 360°-evaluatie wil voortzetten. Elke twee jaar zal een evaluatieronde voor alle chirurgen plaatsvinden. Voor de aios is dat eind 2009.

In aanloop naar de volgende evaluatieronde zal duidelijker in kaart worden gebracht welke trainingsbehoeften er zijn ter ondersteuning van de evaluatiegesprekken en van de coaching op gedrag door leidinggevenden. Tevens zal de bruikbaarheid van geschreven commentaar worden onderzocht en of dit instrument, waar gewenst, ook daadwerkelijk leidt tot gedragsontwikkeling.

Discussie
De afdeling Heelkunde van het LUMC heeft voor haar gevoel met succes een eerste 360°-
evaluatie doorgemaakt en de resultaten zijn positief ontvangen bij de chirurgen. In de komende tijd zal blijken of de suggesties leiden tot verdere (positieve) aanpassing. De medewerkers die als feedbackgevers hebben opgetreden, zijn positief en hebben zich bereid verklaard ook bij toekomstige rondes te participeren. Het gebruikte instrument is door allen als handzaam en bruikbaar beoordeeld. Bij een volgende ronde zal extra aandacht worden gegeven aan de bruikbaarheid van het geschreven commentaar voor de feedbackgesprekken.

Tijdens de voorbereiding en uitvoering van de pilots kwamen ook discussiepunten naar voren. Zo uitten enkele stafleden hun zorg over een mogelijk negatief effect van 360°-evaluatie op de rust en werkverhoudingen binnen de afdeling. Hen waren namelijk wisselende berichten uit het bedrijfsleven ter ore gekomen over dit instrument. Anderen vroegen zich af welke gevolgen een negatief evaluatierapport kon hebben, met name op rechtspositioneel gebied. Ook de anonimiteit van de feedbackgever vormde een punt van discussie.

Overwegingen
Op basis van de ervaring die de afdeling Heelkunde heeft opgedaan tijdens de pilots en literatuurstudie zijn een aantal overwegingen opportuun:

- Het succes van een 360°-evaluatie staat of valt met een lerende organisatie, oftewel een positieve afdelingscultuur, waarin men bereid is zich in te zetten voor verbeteringen. In een negatieve cultuur kan een dergelijk instrument juist averechts en demotiverend werken.¹

- Bij de invoering is zorgvuldigheid geboden, want medewerkers kunnen het instrument als bedreigend ervaren. Dat is begrijpelijk, omdat zij niet gewend zijn of het moeilijk vinden om structurele feedback te krijgen, te geven of medewerkers op gedrag te coachen. Daarom is het van belang om veel tijd te besteden aan goede communicatie over doel en toepassing van het instrument en daarbij ruimte te bieden voor vragen en discussie. ¹

- De 360°-evaluatie dient primair als ontwikkelinstrument en niet om disfunctioneren op te sporen of aan te tonen. Het gaat er, net als bij andere functioneringsaspecten, om professionaliteit te spiegelen en te vergroten.

- Gedragscompetenties hebben in feite allemaal betrekking op één domein dat we willen evalueren en ontwikkelen, namelijk: interpersoonlijk gedrag.1 Daarom kan het aantal te evalueren gedragscompetenties beperkt worden tot bijvoorbeeld vijf. Uitsplitsing in een groot aantal competenties kan leiden tot middeling of afvlakking van de uitkomst. Bovendien kost het meer invultijd, waardoor de responskans kleiner is.

- Ook de scoreschaal kan beperkt blijven (bijvoorbeeld vierpunts). Het beoordelen van gedrag heeft per definitie een mate van subjectiviteit en in beginsel is het alleen van belang om te weten of de feedbackgever het professioneel gedrag van de chirurg wel of niet voor verbetering vatbaar vindt. Niet of het een 6 of een 7 waard is.

- Het uitsluitend invullen van een score is meestal voldoende voor de kwalificatie van gedrag, maar volstaat niet om inzicht te krijgen in de gewenste verbeteringen. Daarom moet op het feedbackformulier ruimte zijn voor commentaar.1 Combineer scoreschalen met vrije tekstruimte voor nadere toelichting en wijs feedbackgevers er nadrukkelijk op om, zeker bij het geven van lage scores, specifiek commentaar toe te voegen.

- Voor een representatief beeld is het van belang dat feedbackgevers de houding en het gedrag van de chirurg voldoende hebben waargenomen en hun feedback niet slechts baseren op een enkel incident. Bewijsvoering over het aantal benodigde feedbackgevers voor een representatief beeld ontbreekt. In de literatuur wordt gesuggereerd dat dit mede afhankelijk is van de soort werkrelatie en de intensiteit van de samenwerking met de ontvanger. Meest gangbaar is om zes tot twaalf feedbackgevers per individu te selecteren waarmee in de dagelijkse praktijk wordt samengewerkt.

- Het is raadzaam om de feedbackgever in beginsel anoniem te houden en de anonimiteit alleen op te heffen als daar toestemming voor wordt gegeven. Betrouwbaarheid van het instrument staat of valt immers met eerlijke feedback en is niet gebaat bij sociaal wenselijke antwoorden.

- Het belangrijkste verschil tussen het jaargesprek en de 360°-evaluatie is dat het jaargesprek het totale functioneren centraal stelt en de 360°-evaluatie alleen het professionele gedrag en de houding op de werkvloer. 360°-evaluatie kan het jaargesprek dus niet vervangen en dient dan ook als additioneel instrument.

- Het ontvangen van negatieve feedback kan demotiveren.⁸ Om hier professioneel mee
om te gaan kan training nodig zijn. Dit geldt ook voor het geven van feedback.⁹ 10 Het vergt ook voor leidinggevenden de nodige vaardigheden om negatieve feedback te bespreken en verbeteringen te coachen. Wie dat niet onder de knie heeft, kan een hekel aan het instrument krijgen en zelfs weigeren om het te gebruiken.¹¹

Wat in het bedrijfsleven allang bestaat, kent de zorgsector nog nauwelijks: structurele feedback over het professionele gedrag. Maar er is wel degelijk behoefte aan, ook onder chirurgen. Het LUMC startte daarom twee pilots met de zogenaamde 360°-evaluatie.

prof. dr. J.F. Hamming, chirurg, opleider Heelkunde
E.G. Waelpoel, adviseur p&o
mw. drs. B. de Leede, onderwijskundige
prof. dr. J.H. van Bockel,chirurg, afdelingshoofd Heelkunde
(allen LUMC, Leiden)

Correspondentieadres: j.f.hamming@lumc.nl;
c.c.: redactie@medischcontact.nl
Geen belangenverstrengeling gemeld.

Samenvatting

• De afdeling Heelkunde van het Leidse UMC heeft in twee pilots geoefend met een 360˚-evaluatie van chirurgen om hun professionele gedrag en houding in de dagelijkse praktijk te beoordelen.
• Aios, verpleegkundigen, operatieassistenten, secretaresses en doktersassistenten gaven de chirurgen feedback over vertrouwen, communicatieve vaardigheden, teamwork/collegialiteit, toegankelijkheid en onderwijsvaardigheden.
• De resultaten zijn door de chirurgen positief ontvangen en de 360˚-evaluatie zal een plaats krijgen naast het al gebruikelijke jaargesprek.

Referenties
1. Wood L, Hassell A, Whitehouse A, Bullock A, Wall D. (2006), ‘A literature review of multi-source feedback systems within and without health services, leading to 10 tips for their successful design’, Medical Teacher, 28; 7: 185-91.
2. Dominick P, Reilly R, McGourty J. (1997), The effects of peer feedback on team member behaviour, Group and Organization Management, 22(4), pp. 508-20.
3. Edwards & Ewen, 1996.
4. Waldman D, Bowen D. (1998), The acceptability of 360º appraisals: a customer-supplier relationship perspective, Human Resource Management, 37 (2): 117-29.
5. Mabe P, West S. (1982), Validity of self-evaluation of ability: a review and meta-analysis, Applied Psychology: An Internal Review, 67: 280-96.
6. Fletcher C. (1999), The implications of research on gender differences in self-assessment and 360 degree appraisal, Human Management, 9 (1): 39-46.
7. Heijden BI van der, Nijhof AH. (2004), The value of subjectivity: problems and prospects for 360 degree appraisal systems, International Journal of Resource Management, 15 (3): 493-511.
8. Kaplan R. (1993), 360º feedback PLUS: boosting the power of co-worker ratings for executives, Human Resource Management, 32 (3-2): 299-314.
9. McCarthy AM, Garavan TN. (2001), 360 degree feedback processes: performance improvement and employee career development, Journal of European Industrial Training, 25 (1): 3-32.
10. Hoffman R. (1995), Ten reasons why you should be using 360-degree feedback, Human Resources Magazine, 40: 82-6.
11. Folger R, Cropanzano R. (1998), Organizational justice and performance evaluation: test and trial measures, Organizational Justice and Human Resource Management (Beverly Hills, CA, Sage Publications).